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挚达科技黄志明:如何塑造未来的新能源中枢?

2022-06-24 06:02:54

  挚达科技黄志明:如何塑造未来的新能源中枢?第24期《管理视野》新能源汽车行业似乎迎来了爆发点。2020年下半年,国内外造车新势力一度成为资本市场的宠儿,特斯拉市值突破5000亿美元,蔚来、小鹏、理想的股价走势也在不断攀升,出现造车新势力市值远超传统车企的现象。

  “行业已经到了一定的成熟度,真正进入家庭的时代开始了。”在黄志明看来,行业认可、政策支持、资本市场看好、用户信任等因素,推动了电动汽车行业的蓬勃发展,“创业十年,如今行业总算爆发了,这是让我特别兴奋的”。在电动汽车充电这个细分赛道,黄志明早在十年前就进行了布局,这也让挚达在这一轮电动车热潮涌来的时候有机会分享红利。

  挚达成立的前几年,一直在摸索自己的成长路径。2010年,黄志明感受到新能源汽车带来的变革浪潮,毅然离开工作了十多年的传统汽车行业,选择创业。一开始,他带领团队投入造车,试错一年多后放弃,他意识到:“造车是一个很大的工程,真正的产业化需要过程,需要很大的资本去支撑这个长期的过程,不合适创业团队。”成为特斯拉的服务商、为其用户提供充电桩安装服务,开启了挚达的高速成长之路。挚达积累了整套的服务系统和经验,并把这些推广至更多的中国电动车企业。接下来,在不同的时间节点,黄志明总能捕捉到挚达的下一条增长曲线。从提供安装服务,到研发生产硬件,打造车联网、桩联网平台,挚达不断地做大市场,销售额从当初的一千多万,到2019年突破两亿。目前挚达已签约国内80%的车企,在国内家庭充电领域,其充电桩数量占21%,服务覆盖的城市达340个。当下,黄志明看到了更远的未来:新能源的场景化应用,推动电动车进入城市社区、进入农村。那将是一个更为广阔的市场,挚达希望成为新能源入户的中枢管理器。

  黄志明 :挚达在2010年创立,团队成员有来自汽车行业、IT行业以及金融行业的,基本上是三拨人一块出来创业。我们最早想造车,做中国的新能源汽车,那时候各地政府比较希望发展电动汽车产业,也有一些传统的汽车厂需要一个团队去做整体的研发和模式设计。我们从2010年开始创业,在2012年碰到很大的困难,试错了一年多就终止了。

  当时我们觉得,新能源汽车的大方向是对的,不过要换一个思路做事情。我们以前都是大企业出来的,都有一个特点,觉得出来创业就要干点大事,小事不愿意。其实一下子出来造车是有问题的,造车是一个很大的工程,真正的产业化需要过程,需要很大的资本去支撑这个长期的过程,对一个创业团队来说不适合。接下来,我们开始找生存的方式,从一些小的地方做起。我们发现,新能源汽车除了车以外,还有一个制约它发展的重要瓶颈,就是充电。充电桩的入门门槛不算很高,但延伸性很大,如果用互联网思维去考虑,它是一个终端载体,会带来很多服务性的增值的东西,包括充电桩可以跟互联网结合。

  于是我们就从软件开始做起,做了一些充电桩的软件管理系统平台。我们团队在浙江、上海做了不少跟电力有关的项目,对电力体系的运作等都做了很多探索和储备。我们还有一个团队,原来是做汽车智能控制模块的,其实充电桩最核心的还是里面的控制模块,其他的比较简单。这样的话,这个团队加上我们原来和电网合作开发软件的人,再加上有汽车行业背景的一些人,就组成了做充电产品和服务的一个基本要素。

  管理视野 :挚达发展十年来,从最初提供服务,到聚焦硬件、发力平台、提供场景化应用,创业过程中您是如何把握节奏和方向的?

  黄志明 :管理学中,企业成长是有增长曲线的,很多企业经历成长期之后就往下走,在挚达的成长过程中,我又找到第二条增长曲线来支撑第一条增长曲线。

  特斯拉进入中国后,挚达与其合作,成为特斯拉充电服务提供商。这之后,我开始跑国内车企,想看看特斯拉这种需求是不是普遍的需求。我在三个月内跑了十几家车企,发现国内车企不仅需要家庭的充电安装,还需要家庭的充电产品。这启发了我,国内车企也认为车会进入家庭,它们需要产品、硬件、服务打包的一整套解决方案。我们虽然是做服务起家的,但认为有必要去做硬件产品的研发和制造,打造符合家庭使用、符合汽车行业标准的充电产品。行业里这基本是空白,于是在2015年,挚达进入第二条增长曲线——硬件的研发和制造。

  黄志明 :2015年,我们开始做硬件。我们对挚达的过去、现在,还有未来要做什么进行了梳理,做商业计划书(BP)去融资,A轮很快就融到钱。之后,我们组建了硬件研发团队,也在股东的帮助下建设了充电桩生产线,都是按照汽车造零部件的标准和流程来做的,流水线、检测、测试,包括体系,全都是按照汽车行业的标准。其实这是我最熟悉的行业,我以前是造发动机的。刚开始需求量比较低,不过汽车行业是这样,一起步就要达到高标准。并不是你投多少给你多少单子,你必须到位才能拿到第一个单子,可能就10台或者100台,但你必须把整条生产线投完整。

  做了两年硬件之后,我们又有了新的思考。从特斯拉的发展,我们看到电动汽车正逐渐进入家庭,它已不是传统的汽车,还是智能化汽车、网联汽车。我们认为,车要联网,充电也要联网,网联化需要打通平台,要基于物联网技术把充电桩跟车、人连起来。车、桩、人的互动需要一个平台,这是新的东西。在2017年,挚达提出了第三条增长曲线——智能网联平台,就是车联网、桩联网。它实际上是物联网,用平台支撑各种服务,比如把桩联在一起,桩能通信才能共享。有人买了特斯拉,但不一定有固定车位,我可以在你的小区安一个充电桩,你买我的充电卡就可以充电。这种桩需要有联网功能、支付功能,这叫智能网联。

  这样一来,我们就具备了最重要的三个要素:一是硬件产品研发制造,二是平台,三是全国的服务体系。如今挚达已经签约了全国80%的车企,数量占有率在私人充电领域是最大的,在中国家庭充电市场中数量占21%,品牌数占80%,服务覆盖的城市达340个。不过我认为,当下如果这三个要素拆开做,挚达还是简单的安装供应商,或者是卖产品,或者是卖平台的服务或者开发。我不想这样,我要把它们整合起来,看成是挚达的三个基本的技术和要素,通过这个要素解决行业性的问题。

  2020年国家电投对挚达进行投资,它是做光伏的,以前到新疆、青海,做大型的光伏发电站,集中式光伏,后来又做工业厂房和办公楼上面的分布式光伏。未来光伏会进入家庭,每一户人家的屋顶上就可以发电,发电设备会越来越便宜。它进入家庭之后,就是2C的模式,跟以前不一样了。国家电投看好挚达,充电桩实际上是家庭能源的枢纽,以后光伏进入家庭也通过我这个平台,所以它投了我们。可以想象一下,一个家庭里面光伏发电,有充电桩、电动车,车的电池可以作为储能,还可以把电卖给国家电网,形成家庭能源的模式。我们现在参与美丽乡村计划,带动电动车下乡,房子可以做光伏的屋顶。

  现在挚达的重点是场景化的应用,带动车的消费,还有能源的消费,这是第四条增长曲线。我们把自己定位成一种新能源、新运力、新生活的连接器。我们与大量车企合作,同时与国家电投、国家电网等能源集团进行合作,带动整个绿色能源进入家庭。一边是车,一边是能源,挚达作为充电桩,位于中间,这就是连接器。核心就是要以跨界的技术、跨界的团队,以及跨界的形态去服务,场景是很重要的,并不是简单的卖一个东西,那是没有意义的。

  黄志明 :是的,我们的产品已经出口十几个国家了。我们完成了海外产品的认证,这很重要,体现了挚达的研发和制造水平。在海外我们会自主开发渠道,第一类就是公共渠道,电商、经销商、代理商,比如我们会通过亚马逊等公共化的网络平台销售;第二类就是随着国内的品牌出海;第三类就是我们有海外团队,可以到海外车企的总部直接去谈合作。未来两年可能海外又是一个圈地的时代。

  黄志明 :每一步都很艰难,比如安装服务,别看挚达最早就开始做服务,但现在我们花很多精力处理的还是服务的问题。服务是到用户端的,用户是多样性的,有些人满意,有些人就不满意。产品会越做越稳定,越来越便宜;而服务要靠大量的平台和系统去管,按照美团的模式做成标准化,但还是会出现很多差异化的客户。服务看得懂,做起来很难,它是基于强大的互联网来支撑的,现在我们已经把充电安装服务这个标准化动作覆盖到全国340个城市。

  再比如硬件的研发生产,挚达原来也没有什么积累,我们要重新建团队。把硬件做起来了之后,我们开始做平台,当时就有人不理解了:公司还没有挣到钱,你又说投资平台了,平台要烧钱,为什么还要投资?我认为,行业的未来需要智能化、网联化,只有硬件,可能可以活着,但没有出路,没有平台就没有未来。在这个过程当中,我们也是有压力的,因为做平台的思维方式和做硬件的思维方式是不一样的,怎么能够把大家融合在一起,都是很大的挑战。创业每个阶段都是挑战。

  黄志明 :目前我们有340个员工,销售额从2014年的1000多万元增长至2019年的2.1亿元,2021年有望能达到6-8个亿。

  黄志明 :作为创始人,企业发展方向应该要非常明确,这是我的首要任务。挚达的发展路径、它的四条增长曲线,是我一直在思考的问题,我会把主要的精力和决策放在方向的把控上。

  战略落地就要靠人了,要看人是不是合适,在这个领域里面的技能是不是能够达到,能不能融入公司文化中。我们的员工有不同的背景来源,有在大众待过的,有在IBM待过的,一边是做汽车的,制造业为主,一边是做互联网的,大家的思维方式、行为方式有很多碰撞。我们还有服务人员,比如电工,就需要掌握电工技术的人去管理这些电工。所以挚达是跨了好几个领域,找到优秀的人,再让这些人和整个挚达融合在一起,是非常难的。

  管理视野 :很多初创公司都会遇到这种情况,老员工并不一定能够跟得上公司的发展节奏,这也是组织管理问题。挚达的团队当中有“换血”吗?

  黄志明 :有的,刚创业那时候才20个人,基本上都是熟人,要么同学,要么邻居,要不谁跟你创业?谁也不知道你,你也不可能公开招聘,公司具体做什么都不知道,只能说这个方向不错。而且那时候,副总比员工都多,时间长了之后有些人就会跟不上,很正常。

  我要让大家感觉到,蛋糕是做大了,公司在不断地发展,而且随着公司发展,你也要不断进步。挚达经历了四次增长曲线,从安装服务、智能硬件,再到平台服务,以及现在的场景化应用。以前做安装服务的人怎么去做硬件研发制造?做硬件的人怎么去做平台?随着公司发展到不同阶段,不同层面的人会进来,技能不一样,你不能把安装服务人员培养成为研发人员,再培养成平台的开发人员,这不现实。每个人都有擅长的部分,以前人少的时候你什么都管,后来要慢慢聚焦管理一些部门,事先要有思想上的准备。人员的流动也是很正常的,我们相对来说比较少,大的方向还比较稳健。比如一些人觉得不适应,走了,后来发现挚达发展得还不错,又回来了。以前提供安装服务的时候,可能不需要那么多IT人员,他们也觉得没劲,就走了,两三年后我们开始做平台,他们就回来了。外面也有人挖我们的员工,特别是车企,有人去了特斯拉,有人去了蔚来,几年以后,他可能觉得发展遇到瓶颈,愿意再回来,这没什么不好。只要看好挚达,愿意在挚达发挥一技之长的,他们都可以回来,我们很开放。

  管理视野 :在充电桩市场,挚达成为细分行业的领先者,是因为把握住了哪些地方?还有哪些地方需要提升?

  黄志明 :我创业十年,如今行业总算爆发了,这是让我特别兴奋的。挚达整个大方向没错,我们看准了。十年前我为什么创业?那时候挺好的,日子挺好过,创业是因为我们坚信电动汽车会改变整个行业,电动车会改变家庭,会进入家庭。家庭需要什么我们就做什么,我们做的是电动车私人充电和服务这块。现在证明,电动车确实会进入家庭,而且需要充电,需要能源,会带动很多东西。还有就是,整个发展路径、大的节奏、时间点我们都没有踏错。如果我现在做平台就比较晚了,行业爆发了,我还在研发就来不及。现在我的技术要素都做完了,全国服务、产品的进出、海外的认证、平台,我觉得之前都准备好了,行业爆发期来的时候,我们信心是很足的。

  在公司的体系化建设方面,挚达还需要加强。随着公司逐渐发展壮大,需要更好的管理机制来提升公司的运营效率、发展效率。比如跨部门协调,如果制度不是很完善,那就需要靠开会解决,需要靠人推动,没有形成良性、自发式的东西。流程制度还不够有效率,还要有人做决策,跨部门的时候还要有人拍板,所以在机制和管理体制方面,还有很大的提升空间。

  黄志明 :未来我们可能不需要增加新板块,但各方面技能要跟上。现在公司有硬件、有平台、有服务,但是倒过来,也增加了管理难度,公司规模做大,这三个要更加融合在一起,否则就断了。如果步调不一致,内部不能共同做大,就会变成更加独立的板块,没有连在一起的话,效率会更低下,牵扯到公司治理就会出现问题,所以技能还要提升。

  未来大的方向还是非常好的,越来越清晰了,电动车进入家庭会带来家庭能源的变化,这是非常大的市场。面向未来,挚达的服务要生态化,多种服务要植入进去。我们以前是桩的服务,要变成家庭能源服务。产品要多样化,充电桩是我做的,光伏不用我做,储能也不用我做,我既然负责到家,桩到家、车到家、人员到家、新能源到家,渠道就能互用了。进入我们体系的太阳能充电、储能和电动汽车都联网在一个平台上面,手机就可以控制,像智能家居一样,控制整个生态。电价高的时候,车的电可以卖给国网,电价低的时候储存起来,形成“光储充放”一体化的技术平台。另外,我们的产品要全球化,挚达已经输出至十多个国家,海外的合作要打开,未来三年争取做到全球前两位。还有就是网联化,把车充电和家庭能源进行网联化、智能化。